究竟一家公司的員工離職率低，究竟是好事還是壞事 ?
員工離職率低，不見得是好事！只留住這一種人，對公司才有益
一聽到「公司離職率很低」，你的解讀是什麼？很多人都會直覺地認為，應該是公司的前景、環境、同事、主管和福利都不錯，所以大家都很喜歡留在這裡，「對組織很忠誠」。不過，要是你覺得組織成員都很穩定，但是工作士氣和動力卻日趨低迷，或許你該更進一步分析，留下不走的人是哪些特質，離開的又是什麼樣的員工，才能找出改善的著力點，以免犯下「劣幣逐良幣」的疏失，對企業危害更深。
中國文化大學勞工關係學系兼任講師方翊倫在《初心》一書中指出，不少企業會將員工流動率低解讀為向心力強、忠誠度高，並以此做為組織優勢，事實上卻忽略了兩個問題，第一，員工忠誠是天經地義的事，不該視為是優勢，不忠誠反倒會成為劣勢；第二，當員工的忠誠對象重疊時（組織利益V.S個人利益），他們的價值會產生衝突，而大多數人都會選擇以自身利益為依歸。而從這個角度去解讀「離職率低」就可以明白，員工不想離職很可能出於自身利益的考量，充其量只是「表象忠誠」，與忠誠於公司完全扯不上關係。
員工忠誠重要嗎？所有當經營者或老闆的人都必須要認清的一件事
員工忠誠度分成4種，小心那些只會「假忠誠」的人，輕則增加公司費用支出，重則讓公司商譽與董事會蒙上一層陰影
為了協助組織正確認知員工的忠誠狀態，方翊倫以「忠誠度階梯」將員工分為以下4種層級，並標示他們出相對應的表現與特徵，比如生活不該只有下班後才開始，是否能達到生活與工作之間的平衡。
第一種，戀棧型：不求有功，老是打混
他們只關心自己的收入和權益，對於工作「不求有功，只求無過」，每天一上班就在等吃飯、吃完飯就在等下班，是典型不事生產的組織寄生蟲，也是最低階的假性忠誠。.
第二種，門檻型：聽命行事，計較利益得失
比戀棧型員工好一點，自知拿人薪水，多少要做點事，但是只會聽命行事，不願意冒險，也不想太積極主動，認為保住飯碗比出人頭地重要得多。
他們也比較愛計較，經常抱怨「為什麼別人不用做，我就要做？」「為什麼別人薪水比較高？工作比較輕鬆？」
第三種，機會型：自我中心、好強爭勝
就短期績效來看，機會型員工是勤奮努力、勇於表現的好夥伴。但是中長期而言，只要外部有更好的條件誘因，或是當組織內部無法提供更多資源時，他們就會選擇離開。
第四種，使命型：願意尋求組織最大利益
他們充分理解並認同組織的使命和願景，並將自己的事業前程與公司相結合，常把組織利益置於個人利益之上。有些使命型工作者雖然是因為沒有更好選擇，只好奮力向前，但是組織若能及時建立認同，就能獲得這群死忠追隨的夥伴。
卓越的組織會留住使命型員工，降低戀棧型的比例
每一個組織裡都有上述這4種人，只是占比不同，而且主要成員的特性，某種程度上也反映出組織的績效優劣。方翊倫分析，在卓越組織裡，到處可見使命型員工，戀棧者則因為無處藏身，根本無法存活。在優秀組織中，也是使命型工作者居多，戀棧者極少。
反之，平庸的組織則以門檻型員工為最大宗，同時不乏戀棧者，使命型的人甚少；至於病態組織，則是充斥著戀棧型工作者，或許還看得見為了圖個溫飽的門檻型，以及少數的機會型員工，使命型工作者早因水土不服而離去。而方翊倫專家認為，短期的忠誠度建立在利益上，充其量只是一種交換關係；長期的忠誠需要更多互信、奉獻、安全等重要元素，這才是忠誠的真義，也是組織領導者值得努力的方向。
讓我們來看看以下現今的職場調查與期許。老闆必須要了解現在的職場現實。做出最有效的措施與公司策略的調整。
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年後離職潮的現況，老闆必須要知道的事
現今少子化後，不得不面對的職場幸福調查指數，中小企業尤其首當其衝，公司必須要進行轉型
綜合以上，到底一家公司的員工離職率低，到底是福氣？還是危機？
很多老闆會說：「我們公司員工都做十幾年了，很穩定。」
但真正值得問的是：
- 穩定是因為滿意？
- 還是因為沒有選擇？
- 是文化健康？
- 還是集體停滯？
這篇文章是寫給真正願意面對現實的經營者。如果你也面臨招不到員工，或是人才難找的困境。值得重新思考的五個全新角度切入
- 低離職率的真實意義
- 離職率過低可能隱藏的風險
- 離職率過高的警訊
- 中小企業最常犯的錯誤判斷
- 如何建立「健康流動」的人才結構
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傳統觀念裡為什麼老闆都希望離職率低？
對多數中小企業而言，低離職率代表：
- 培訓成本低
- 穩定生產線
- 客戶關係延續
- 團隊默契佳
- 公司形象好
尤其在台灣傳統產業或家族企業中，「員工做一輩子」甚至被視為榮耀。
但現今環境的真正背後問題是『穩定，不等於成長。』
離職率低的三種「好」
我們先公平看待優點。
一、技術與經驗的累積
在製造業、珠寶產業、餐飲、工程業中：
- 師傅級員工十年經驗難以替代
- 熟客關係建立在長期互動
例如台灣許多金工師傅、玉石鑑定師，如果流動過快，公司將失去核心能力。
這種低流動，是優勢。
二、企業文化穩定
當員工願意留下，代表：
- 主管未濫權
- 薪資合理
- 環境可接受
這是一種基本健康指標。
三、團隊默契成熟
老員工之間溝通成本低，
流程運作順暢。
對中小企業來說，效率提升很明顯。
值得注意的是離職率太低，也可能是壞事
這一段，才是關鍵。因為組織也要經常做健康檢查，這樣才能保持組織的彈性與靈活性。因此如果組織過度老化，將導致思考僵化固化既有過往成功的經驗，而失去創新與改善的機會與空間。因此常常保持組織的靈活性也是相當重要。需要時刻留意組織的人事變動與人才就職後的適應能力與表現。最重要的是，要了解公司的文化，並且認同公司文化與價值觀。因此整理出以下四點，是平均一家公司組織擴大出現問題，甚至導致走下坡的原因。
一、組織老化
如果公司平均年齡越來越高：
- 新觀念進不來
- 數位轉型困難
- 抗拒改變
台灣許多傳統工廠，就是這樣慢慢失去競爭力。尤其是老師傅退休了。新的無論經驗和資歷，還有熟悉做的工作內容，已經思考僵化無法做他新的變化。所謂老馬變不出新把戲，便是如此。公司一定要培養新一代的主管與師傅才可以度過這個危機。
二、舒適圈文化
有些公司員工不離職，不是因為滿意，而是因為：
- 市場機會少
- 技能無法外流
- 競爭力不足
這是一種「被動留下」。甚至是因為年紀太大了，或是目前在這裡的薪資覺得還不錯，認為好好做就可以。即使離開也不見得可以找到更好的工作與薪資。於是被生活所迫而留下。但是這當市場環境變化時，這群人可能無法應對。
三、權力結構固化
資深員工久待後，會形成：
- 小圈圈
- 山頭文化
- 排擠新人
這在中小企業尤其常見。尤其這會變成嚴重的職場霸凌，曾經在小編的公司教育訓練裡就提到案例，一個公司的高階主管在離職前，藉此打壓與嘲笑第一線的新人，那種即使我死要離職前，也要拉一個墊背的讓他先走的這種報復心態與欺凌。因此公司董事會真得這種事件與人才，設立了申訴專線與管道，並且加強教育訓練與就職前的訓練與增加對公司的認同。提早認識公司文化與價值觀。藉此可以剃除掉一些不適任的人，更別提成為高階主管了。如果一個欺凌屬下，霸凌屬下與組織團隊，代表他將會
老員工變成影子主管，
甚至架空老闆決策。
四、創新能力下降
國際研究顯示：
「適度流動」的企業，創新力更高。
因為新血帶來新想法。
完全沒有流動，反而可能停滯。
離職率高又代表什麼？真的公司管理體質問題還是經營不善？
我們反過來看。
一、管理問題
高離職率通常來自：
- 主管霸凌
- 薪資低
- 沒升遷機會
- 加班文化
這是紅燈警訊。
二、企業方向不明
員工看不到未來，就會離開。
尤其年輕世代更明顯。
三、招募錯誤
有些企業：
- 面試看人情
- 沒有文化篩選
導致試用期大量流失。招募到錯誤的人，是大材小用還有學以不致用的後果。結果因為不是專業所以白白花費金錢和時間，最終導致公司倒閉一事無成的窘境。
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我們來看看，即使是收入最高的美國商業社會來舉例現況說明
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人資部門的真正的問題不在高或低，而在「人力結構」的篩選
老闆應該問的是。我們公司的流動結構健康嗎？人力結構上的篩選真的是適才所用嗎？是專業各司其職。一間公司健康的人才結構應該是有以下特徵，(1)核心骨幹穩定、(2)中層有競合的競爭關係、(3)第一線基層適度的流動與組織績效考核而淘汰的人。絕對不是組織內全部都是老員工
或全部新人這種絕對的情況。中小企業的盲點就是把「不敢離職」當成忠誠，有些員工留下，真實的原因是因為，年紀大找不到其他理想的工作、技能單一只會做這個階層固化，依時代的改變與自身的身段無法放下，因而找不到工作暫時屈就在這裡。這不是忠誠，而是一種依賴，依賴公司的薪資收入來過活，強為了生活而從事自己可能不喜歡的行業。此外中小企業主由一個通病是害怕培養新人。很多老闆說：「培養新人，他會跑。」但如果不培養，公司永遠停在原地。因此一旦有人離職了，老闆便把離職當背叛。但是員工離職未必是壞事。可能是人力市場正常流動或是他的個人生涯發展想發展的方向已經不一定了，他發現自己並不適合這份工作性質與內容。想想看如果是真心喜歡一份工作，並且引以為傲的自豪感，會輕易放棄與轉職嗎？不會，這樣的人甚至可能會成為公司，未來的合作夥伴，甚至是被邀請加入董事會。日本企業有不少社長就是從基層員工，一路晉升最後當上了社長。SONY就是一個明顯的例子。因此若有提供離職體驗看看其他公司的機制，那麼公司該職位的的價值就變成是從自己一間公司，而轉變成產業的標竿。人心總是理心裡面會比較，當他發現轉職到其他家並沒有比較好時，那時候就會知道自己公司該職位的價值。
中小企業老闆必須要有一個觀念，適度離職，是企業新陳代謝。就像人體代謝一樣。完全沒有代謝，反而危險。
有了機制之後，如何判斷組織的健康狀況？
老闆可以檢視，離職員工是否願意回來？是否有人離職後仍介紹客戶？離職原因是否集中在同一主管？是否有接班梯隊？尤其是接班，中小企業主大多沒有安排接班的明確流程與步驟。因此永續經營其實是一個未來要面臨的難題。因為名店都沒人繼承了，不是轉賣掉給人最終就是收起來不做了。而不同的產業差異，比如製造業需要『骨幹穩定重要，但需導入年輕工程師』。此外還有珠寶產業『鑑定師、金工師需長期培養，但行銷端應流動』。最後普遍最多的就是服務業裡的餐飲業了，『有流動高屬正常，但核心主廚要穩定』。老闆心目中的策略建議必須要有以下機制
一、建立人才梯隊
不要讓公司只依賴老員工。
二、每年檢討組織活力
是否有新想法進入？
三、設計晉升機制
讓員工看到未來。
四、離職面談制度
了解真正原因。檢討在徵人的系統裡，並且不對增加案例與改善。
公司的離職率不是KPI，而是溫度計
低離職率未必代表好公司。而高離職率也未必代表壞公司。這一點務必先有心理建設，多半人的錯誤印象就是『那家公司好像老是在徵人？是不是人員流動很大不穩定呀？』諸如此類的猜測。其實真正的關鍵問題在於，是否健康流動？是否持續成長？是否文化正向？中小企業的未來，不在於員工留多久，而在於公司是否持續進步。公司穩定固然很好，但如果是停滯就很危險。真正成熟的老闆，不追求零離職，而是追求健康的人才循環與成長型組織。這，才是企業長久之道。
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