白目型的員工是不分年齡，沒有職業限制

老闆們遇過不守公司文化與規矩的員工嗎？老闆，你也有遇到類似的問題嗎?

小偷和白目這兩件事都是最令人頭疼的管理問題，遇到白目型員工，真正高明的處理方式不是罵，而是立規矩、留證據、給機會、設底線。很多老闆最頭痛的，不一定是市場競爭，也不一定是客戶殺價，而是公司裡出現一種人，他不是能力最差，但最會破壞氣氛；他不是明目張膽犯罪，但經常踩線；他不是完全不懂規矩，而是懂了也假裝不懂；他不是做不出工作，而是做事前先挑戰公司秩序、主管權威、同事底線。

這種員工，用民間話講，就是「白目型員工」。

白目型員工最麻煩的地方在於，他常常不是一次犯下重大錯誤，而是每天一點一點磨損公司文化。你叫他遵守規定，他說你太嚴格；你請他尊重同事，他說大家開不起玩笑；你要求他按流程做事，他說公司太官僚；你提醒他不要在禁菸區抽菸，他反問，「你誰啊？」你要求他準時回報，他說，「有必要這麼急嗎？」你要他面對錯誤，他開始找藉口、怪別人、怪公司、怪主管、怪制度。

這類人如果只是個性粗線條，還有教育空間；但如果是明知規矩仍故意挑戰，明知公司文化卻不願遵守，那就不是單純白目，而是管理風險。這篇文章參考經典的員工不是大老闆的對話影片，「郭台銘要求員工熄菸，白目員工反問你誰啊」的新聞案例。公開搜尋結果顯示，該影片標題為「郭台銘要員工熄菸白目員工：你誰啊？」內容描述大陸富士康員工在廠區餐廳門口抽菸，違反規定，剛好被巡視廠區的鴻海董事長郭台銘撞見，要求員工把菸頭熄掉，員工卻不認識自家老闆並嗆聲。這個案例真正值得討論的，不只是員工不認識董事長，而是他面對規矩時的反應，第一時間不是確認規定、尊重場域，而是用態度挑戰秩序。

還記得之前有班文章講到詐騙履歷中的賴匹(化名)嗎？小編在公司的教育訓練裡，就曾經明白的講述這個案例。而且將實際案例做成將育訓練教材來做後期的訓練內容。什麼是白目？其實就是一種高傲與自大的組合，而由其是當對方年紀也年長時，更是要留意對方的情緒波動。對於年老與自是甚高的，將會嚴重地影響你辛苦建立的公司文化與基石。白目型的員工一定要儘速開除。就好比是身上患了疾病，一定要盡快就醫。如果等到病入膏肓之後再企圖挽救，就為時已晚了。經營公司也是如此。面對不適合的員工與高級幹部，當危害到組織和諧與發展時，要果斷地做出決策與處理。

而對老闆來說，這種案例很有啟發。因為公司文化最怕的不是牆上沒有標語，而是規矩沒有人在乎；公司制度最怕的不是沒有寫文件，而是有人違反時，主管不處理；公司管理最怕的不是員工犯錯，而是犯錯後還理直氣壯，最後讓其他守規矩的人覺得自己像傻子。所以，老闆要重新理解一件事，公司文化不是用來喊口號的，公司文化是用來決定「哪些行為可以被接受，哪些行為不可以被接受」的。沒有邊界的文化，只是裝飾；沒有執行的規矩，只是紙張；沒有處置的制度，只是安慰老闆自己的幻覺。

白目型員工真正可怕的地方，他破壞的不是一件事，而是整個團隊的秩序感

很多老闆一開始會輕忽白目型員工，心裡想，「算了，他只是講話比較直。」「算了，他只是年輕不懂事。」「算了，他工作能力還可以。」「算了，現在人不好找。」

這個「算了」，往往就是公司文化開始腐爛的第一步。

因為白目型員工的問題，通常不是單一行為，而是一種模式。他可能今天不遵守禁菸規定，明天不遵守回報流程，後天不尊重同事，接著對主管交代的事項陽奉陰違。每一次看起來都不是天大的錯，但累積起來，就會形成一個訊號：公司規矩可以被挑戰，主管要求可以被敷衍，文化底線可以被嘲笑。一家公司裡面，真正守規矩的人最敏感。他們不一定會大聲抱怨，但他們會看。老闆怎麼處理白目型員工，他們都看在眼裡。如果一個人違反規定沒有後果，其他人就會問：那我為什麼要守規矩？如果一個人態度惡劣還能留下，其他人就會問：那公司到底重視品格，還是只看短期產出？如果一個人經常破壞團隊氣氛，主管卻叫大家忍耐，優秀員工就會問：為什麼我要為爛人的情緒買單？這就是白目型員工最大的破壞力。他不是只造成一次衝突，而是讓公司裡的「公平感」消失。公平感一旦消失，人才就會開始離心。表面上大家還在上班，實際上心已經不在公司。最後走掉的往往不是白目員工，而是那些真正能做事、懂規矩、有責任感的人。所以身為經營者或老闆的身份，必需要能明白，處理白目型員工不是小題大作，而是在保護公司文化。你不是為了個人面子而處理他，而是為了讓其他守規矩的人知道：公司不是沒有底線。

公司文化不是「大家像一家人」，而是「大家知道什麼事不能做」

很多中小企業老闆喜歡說，「我們公司就像一家人。」這句話聽起來溫暖，但如果用錯，會變成管理災難。因為家庭可以包容很多任性，企業不能。家庭可以因為血緣忍讓，企業不能。家庭可以用感情處理衝突，企業必須用制度處理行為。公司文化真正的核心，不是大家吃飯很熱鬧，不是老闆請下午茶，不是員工旅遊拍照很好看，而是公司是否有清楚的共同規則。

例如：

客戶不能被欺騙。
品質不能偷工減料。
職場不能霸凌同事。
財務不能不清不楚。
工作場所安全規定不能違反。
公司機密不能外洩。
主管交辦事項不能故意拖延。
承諾過的時間不能隨便失信。
錯誤發生後不能推卸責任。
同事之間不能用羞辱、嘲諷、威脅來溝通。

這些才是文化。也是公司足以繼續在市場上繼續生存下去的主要原因。如果以上的事件，只要是發生超過三件，那麼這家公司經營上就面臨岌岌可危的危機。嚴重甚至是會倒閉。所以文化不是寫在牆上的字，而是發生事情時，公司怎麼選擇。當一個業績很好的人欺負同事，你怎麼處理？當一個親戚員工不守規矩，你怎麼處理？當一個資深員工用老資格壓新人，你怎麼處理？當一個年輕員工公開嗆主管，你怎麼處理？當一個技術人才態度惡劣，你怎麼處理？ 唯一的解決辦法，就是設立申訴與檢舉的專線與管道，並且有明確保護被害人與避嫌的機制。讓董事會和管理層得知來進行處理。

你的處理方式，就是公司真正的文化。

如果老闆只會說「我們重視尊重」，卻放任不尊重人的員工，公司文化就是假的。

如果老闆只會說「我們重視紀律」，卻放任違規行為，公司紀律就是假的。

如果老闆只會說「我們重視誠信」，卻包庇會說謊但會賺錢的人，公司誠信就是假的。

所以，白目型員工其實是一面鏡子。他照出的不是員工本身有多白目，而是公司有沒有真正的文化執行力。

老闆遇到白目員工，第一步不是動怒，而是要分清楚，究竟他是「不懂」、「不會」，還是「不願意」

老闆最忌諱的是一遇到白目員工就情緒爆炸。因為情緒爆炸看似有威嚴，實際上容易讓事情失焦。員工原本的錯，會被轉移成「老闆罵人太兇」。最後管理問題變成情緒問題，規矩問題變成勞資衝突。

成熟的老闆，第一步要分類。

第一種，是不懂規矩。
這類員工可能剛進公司，不知道公司規範，不熟悉場域限制，不理解某些規定背後的原因。這種人可以教育。老闆或主管要做的是清楚告知規定、說明原因、確認理解，並留下紀錄。

第二種，是不會做到。
這類員工知道規矩，但能力、習慣或方法不足。例如他不是故意不回報，而是不懂專案管理；不是故意拖延，而是不會安排優先順序；不是故意溝通差，而是不懂職場表達。這種人可以訓練。給方法、給模板、給期限、給檢核點。

第三種，是不願意遵守。
這才是真正危險的白目型員工。他知道規矩，但覺得自己不用守；他知道主管要求，但故意挑戰；他知道同事不舒服，但繼續冒犯；他知道公司底線，但反覆踩線。這種人不能只靠教育，必須進入正式管理程序。很多老闆的問題，是把第三種人當第一種人處理，一直苦口婆心，一直給機會，一直幻想他會改。結果他不但不改，還會測試公司的底線到哪裡。你越不處理，他越確認你不敢處理；你越寬容，他越把寬容當軟弱。所以，老闆要有慈悲，但不能沒有判斷。願意學的人，要教；能力不足的人，要訓練；故意破壞規矩的人，要處置。

不要讓「白目」變成模糊標籤，管理必須回到具體行為

老闆不能只說：「這個員工很白目。」

因為「白目」是情緒語言，不是管理語言。真正要處理員工，必須把白目轉換成具體行為。

例如，不要寫：「態度不好。」
要寫：「在某年某月某日會議中，主管要求說明專案延遲原因，員工以嘲諷語氣回應『你自己不會看嗎』，導致會議中斷，並使其他同仁無法繼續報告。」

不要寫：「不尊重規定。」
要寫：「公司公告廠區餐廳門口不得吸菸，員工於某日某時在該區域吸菸，經主管提醒後未立即停止，並以挑釁語氣回應。」

不要寫：「常常遲到。」
要寫：「某月內遲到共七次，分別為……，已於某日口頭提醒、某日書面提醒，仍未改善。」

不要寫：「不配合團隊。」
要寫：「專案需要於某日前交付資料，員工未於期限內提交，經三次提醒仍未回覆，造成客戶提案延遲。」

管理不能靠感覺，必須靠事實，而且還要列舉每件事實，要能將該事件進行紀錄，才能有憑有據。尤其在台灣勞動法環境下，如果涉及懲戒、調職、資遣、解僱，更要重視證據與程序。勞動部資料明確指出，僱用勞工人數在30人以上的雇主，應依事業性質訂立工作規則，內容包含工時、工資、紀律、考勤、請假、獎懲、升遷、受僱、解僱、資遣、離職及退休等，並報請主管機關核備後公開揭示。

也就是說，老闆不能只靠一句「我覺得他很白目」來處理。你要有規則、有公告、有紀錄、有提醒、有改善要求。否則最後員工一申訴，事情可能變成公司管理程序不完備。

公司規矩要先說清楚，不能等出事才補規定

很多公司最大問題，是平常不立規矩，出事才想處罰。

員工抽菸出事，才說不能抽。
員工遲到嚴重，才說要打卡。
員工洩漏資料，才說公司機密很重要。
員工在群組罵人，才說要尊重同事。
員工亂報帳，才說財務流程要嚴格。
員工私下接案，才說不能利益衝突。

這樣的管理很危險。因為員工會反問：公司以前有說嗎？規定在哪裡？誰有公告？大家都知道嗎？為什麼以前別人這樣做可以，現在我不可以？所以，老闆要做的不是等員工白目後再罵，而是事前建立清楚規則。工作規則不是大公司才需要。即使公司未滿30人，不一定有法定報核工作規則義務，也仍然應該有基本員工手冊、勞動契約、職務說明、保密規範、考勤制度、獎懲辦法、職場安全規則、資訊安全規範、職場霸凌與性騷擾防治流程。人少不代表不用規矩，人少反而更需要清楚，因為小公司每一個人的行為都會直接影響整體氣氛。勞動部也提供工作規則參考手冊，並提醒工作規則是雇主依事業性質訂定的重要管理規定，會影響勞工勞動條件權益，因此僱用30人以上者須報地方勞工行政主管機關核備通過後公開揭示。這裡有一個管理重點，規矩不是為了壓迫員工，而是為了讓好員工不用被壞員工拖累。真正好的制度，保護的是認真做事的人。

處理白目員工要有「四段式」，提醒、紀錄、改善、處置

遇到不守公司文化與規矩的員工，老闆不要一開始就想著開除，也不要一直忍。最穩健的方式，是採取四段式管理。

第一段：即時提醒。
當違規行為發生時，主管要立刻指出，不要裝沒看見。提醒要具體、冷靜、直接。例如：「這裡是禁菸區，請你立即熄掉。這是公司安全規定，不是個人意見。」不要拐彎抹角，也不要公開羞辱。

第二段：留下紀錄。
提醒後要記錄時間、地點、行為、在場人、主管提醒內容、員工反應。很多老闆不喜歡紀錄，覺得麻煩，但沒有紀錄的管理，最後都變成各說各話。

第三段：要求改善。
如果行為重複發生，就不能只口頭提醒。要正式約談，清楚告知問題、公司規定、改善期限、後續可能處置。改善要求要明確，例如「未來30天不得再發生未經核准遲到」「所有客戶回覆需於24小時內完成」「不得再於工作群組使用侮辱性語言」。

第四段：依法處置。
若員工仍反覆違規，就依公司規則與法律程序進行懲戒、調整職務、資遣或在符合法定要件下終止契約。這時候不是老闆情緒處理，而是制度處理。

尤其要注意，解僱不是老闆想開就開。勞動基準法第12條雖規定，勞工違反勞動契約或工作規則，情節重大者，雇主得不經預告終止契約；但「情節重大」卻不是公司自己說了算。花蓮縣政府勞工處引用判決見解指出，是否屬於情節重大，不能只看雇主工作規則是否列為重大事項，而要考量具體違規行為、故意或過失、對雇主事業造成的危險或損失、勞雇關係緊密程度、到職時間長短等，並且須達到客觀上難以期待雇主採用解僱以外手段繼續僱傭關係的程度。許多中小企業主老闆們就常犯這個錯誤。忘記和沒有收集違規行為之證據與佐證。僅憑感覺和個人喜好來決定。往往會有不可預知的結果。就是勞檢與罰款。這段非常重要。老闆要有底線，但底線要合法。不要因為一時生氣，把原本有理的事情處理成違法解僱，最後反而讓公司陷入勞資爭議。

白目員工的五種類型，老闆要分別處理

白目型員工不是只有一種。不同類型，要用不同方式處理。

第一種無知型白目

這種人不是故意壞，而是真的不懂職場分寸。例如講話太直接、不懂禮貌、不知道哪些場合不能開玩笑、不知道規定背後的嚴重性。這種人通常可以透過教育改善。

處理方式是：明確教，不要暗示。
你不能期待他自己悟。你要直接告訴他：「這句話在公司會讓同事感到不被尊重，以後請改成這樣說。」「這個區域不能抽菸，是因為安全與公司規定，不是看誰在場才決定。」

如果他願意改，值得留。

第二種散漫型白目

這種人沒有惡意，但缺乏紀律。常常遲到、忘記回覆、文件亂放、交辦事項拖延、工作沒有交代。這類人如果工作能力尚可，可以用流程管理。

處理方式是：工具化、標準化、檢核化。
不要只罵他「你要負責」，而是要求他使用工作清單、每日回報、期限提醒、交付格式。若仍不改善，就代表不是工具問題，而是態度問題。

第三種挑釁型白目

這種人最麻煩。他會故意測試主管底線，喜歡在公開場合反問、嗆聲、讓主管難堪。這種人不處理，主管威信會被削弱。

處理方式是：當場制止，事後正式約談。
當場不要吵架，但要清楚切斷：「現在不是討論態度的場合，請先遵守規定。若你對規定有意見，會後正式提出。」事後必須約談紀錄，不能當作沒事。

第四種投機型白目

這種人很會看風向。老闆在時裝乖，老闆不在時亂來；對上級很客氣，對同事很惡劣；做錯事會找理由，做對事會搶功。這種人危險，因為他會破壞信任。

處理方式是：多方查核、建立360度觀察。
不要只看他在老闆面前的表現，要問同事、主管、客戶、供應商。真正品格不穩的人，不能放在關鍵位置。

第五種價值觀不合型白目

這種人不是不會做事，而是根本不認同公司文化。例如公司重視品質，他只想快；公司重視誠信，他覺得話術沒關係；公司重視團隊，他只顧個人利益；公司重視安全，他覺得規定麻煩。

處理方式是：不要幻想他會成為核心人才。
價值觀不合的人，能力越強越危險。可以給短期改善機會，但若確認不合，就要儘早分開。因為文化錯配拖久了，雙方都痛苦。

而最典型的白目型員工的經典案例，就是三國時代裡的許攸。小編我以許攸的故事為典型案例，許攸他先是袁紹麾下謀士，後來投奔曹操並提出燒毀烏巢的獨到建議（《資治通鑑》載他成功諫攻烏巢），功績斐然。然而戰後許攸倚仗功勞，對曹操恣意輕慢、呼喚其小字、甚至囂張地說「汝不得我，不得冀州也」(《三國志》記)，此等越矩行為最終被密報，曹操怒而下令逮捕處死。從中可以看到，白目型員工往往表現在傲慢挑釁、無視上下級分際上，忠言諫言與越界放肆的界線也極其微妙。對現代職場而言，領導要透過明確規範與溝通，辨識出是誤解規則的「無心過犯」，還是刻意測試底線的「故意挑釁」。對於前者，可給予教導與緩衝空間；對於後者，則需嚴格按照制度紀律處理（如警告、記過、資遣）。舉例來說，許攸曾忠誠地提出策略（幫曹操解危），但他不尊重禮儀、對長官出言不遜的行徑早已越過忠誠忠言的界限，反而成為危害團隊信任的「白目」。現代管理者應汲取教訓，在建立公司文化時就要明訂行為準則，並在日常監督中及早糾正偏離；對於類似許攸這種明知故犯、藉功自恃的員工，要有證據、有流程地給予懲戒，並保護其他守規矩同仁的士氣和信任。總之，從許攸的例子，我深刻體會到，忠告與越界之間的鴻溝須靠清晰的權責分明與適時反饋來維繫。

許攸的歷史經過

若查閱《三國志》和《資治通鑑》都會發現有一個相同之處，許攸（字子遠）原是袁紹的謀士，在官渡之戰前就曾勸袁紹不應與曹操硬碰（《三國志·袁紹傳》載其進言「諫紹勿與太祖相攻」），但袁紹不採納。後來許攸因貪財不滿袁紹、又家人有罪，被審配收治，他便投奔曹操。曹操歡迎他，赤足出城迎接，對曰「子卿遠來，吾事濟矣！」（意為「你來了，我的事情有著落了」）。許攸獲知曹操糧草即將耗盡，果斷建議夜襲袁氏儲糧所在烏巢，三日內成事，大大扭轉了官渡戰局。此時的許攸可算是位有忠誠有膽識的謀士。

許攸哪些行為屬於「白目」

然而官渡大捷後，許攸的行為就屢屢逾矩。史書記載他「自恃勳勞，時與操相戲，每在席不自限齊，至呼太祖小字曰，某甲，卿不得我，不得冀州也」。翻譯過來，就是他在座間隨意玩笑、驕傲呼喚曹操的乳名（「阿瞞」），居然對曹操說「如果沒有我，你休想拿下冀州」。這種言行違反禮制，平輩間雖可戲稱，身為下屬卻自抬身價，公開貶低長官的貢獻；更何況在儒家輩分觀念中，下對上不應如此放肆。最高潮是許攸離開鄴城出東門時，回頭對侍從們說：「這家如果沒有我，就別想出入此門！」如此目中無人、近乎威脅的語氣，完全越過了臣下應有的分寸。總結他的「白目行徑」，可以概括為：越界言行（以自己為中心，不尊重指揮鏈）、傲慢挑釁（以權謂力，當面出言輕慢上司）、忽視禮節（公然稱呼曹操乳名，壓抑不了自尊心）。這些行為從統計角度講都是典型的團隊破壞行為，因為別人看在眼裡，會感到「按規矩做事的人得不到尊重，唯獨扯後腿的人逍遙」。

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君臣關係：何謂忠言與越界

我從許攸的遭遇中反思，君臣關係中權力與忠誠的界線並非簡單的階層高低，而在於動機與方式。許攸最初向袁紹和曹操提出的策略（如他建議袁紹不宜硬攻曹操、建議曹操火攻烏巢）本質上是忠言——他旨在助人度難、達成勝利。這種建言需建立在對領導的尊重上，並以團隊利益為重。但一旦把「貢獻」掛在嘴邊，變成向上挑戰、彰顯己功，就跨越了忠誠的界限。具體說，給長官建議時若直言不諱無可厚非，問題在於許攸未留分寸：他開始把曹操當作老友或玩伴，甚至暗示要擺脫對方也行，這已是從建議變成挑戰與傲慢。在歷史語境裡，即使曹操表面輕笑接納了他的玩笑，內心亦對此憂慮。可見忠言的核心在於「對事不對人」，保持儒雅敬意；而許攸的言辭偏向個人自負，已不再是對事忠誠的坦言，而是試圖按個人恩怨來左右決策，這就屬於失了界線。

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對現代職場的警示

借鏡許攸的例子，小編認為現代企業中對「白目員工」的管理也須兼具寬容與嚴格。首先，主管要明確傳達公司的行為規範與文化底線，不能事後才補兌。例如開會規則、尊重上下級、完成任務的流程等都要先講清楚，避免像許攸「講大話、呼小名」那樣模糊。一旦發現類似行為，要即時糾正：先教化，後懲戒。如果員工真的是不懂、偶爾疏忽，可以先提醒、給予改正機會；如果是故意挑戰，就要記錄並依公司制度處理。具體建議如下

• 建立清晰規範。 例如明文禁止的行為應明確列在員工手冊或守則裡（如職場安全、溝通禮儀等），避免模糊。
• 落實雙向溝通。 管理者要鼓勵員工提出意見與疑慮，但注意方式與場合。若發現有人公開抱怨或出言不遜，應私下溝通，先了解動機和背景，再據實糾正。
• 先教後懲。 對於第一次「白目」的行為，可以給予點到為止的警告與指導；若再次發生，則按照公司懲處辦法執行（例如書面警告、降調或終止聘用）。重要的是要留存紀錄，避免管理者臨場指責變成個人意氣之爭，確保處理依程序合法。
• 一視同仁。 許攸之所以被罷黜，一是因他多次逾矩；在企業則需避免對不同員工標準不一。若優秀員工放縱霸道行徑而主管睜一隻眼閉一隻眼，會打擊團隊信心。因此對所有員工都應維持同樣的高標準，讓守規者感到公平。
• 示範帶頭。 領導者必須身體力行。如果上級自己無視規矩，部屬自然更難遵守。反之，若「上梁不正」必然「下梁歪」，企業文化才可能真正落實。

總之，許攸被斬的教訓不在於「不能直言」，而是告訴我：「敢說」與「敢做」都重要，但要建立在尊重規矩與忠於團隊之上。現代職場一樣，員工可堅持原則、提出創意，但如果缺乏基本禮貌與組織意識，就會像許攸一樣成為「害群之馬」。作為主管，我會特別留意那些表現出不屑規矩、居功自傲的員工，及早溝通、及時轉正，否則必須堅決執行組織規範，保護其他員工的士氣與公司的整體信用。

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老闆不要用羞辱處理白目，否則公司會從規矩治理變成情緒治理

有些老闆遇到白目員工，會想用更白目的方式壓回去。員工嗆，老闆更嗆；員工不給面子，老闆公開羞辱；員工態度差，老闆當眾罵到他難看。

這樣做短期很爽，長期很危險。因為公司不是江湖。老闆真正的威嚴，不是罵人罵得多狠，而是制度執行得多穩。你越情緒化，越容易讓員工把焦點轉移到你的態度，而不是他的違規。原本是員工不守規矩，最後變成老闆霸凌員工。高明的老闆處理白目員工，要像法官，不要像仇人。

法官看證據，不看情緒。
法官講程序，不講羞辱。
法官給辯解機會，但不放棄原則。
法官判斷比例，不亂用重刑。
法官一旦判定，就執行到底。

老闆也是一樣。你要冷靜、清楚、有紀錄、有程序。這樣員工才知道公司不是憑老闆心情管理，而是憑規矩管理。

最容易被忽略的一點：主管也可能是白目文化的來源

很多老闆在罵員工白目時，忘了檢查主管是不是也白目。

如果主管自己遲到早退，卻要求員工準時，員工不服。
如果主管自己情緒化罵人，卻要求員工尊重溝通，員工不服。
如果主管自己不按流程，卻要求員工照規定，員工不服。
如果主管自己偏袒親信，卻要求團隊公平合作，員工不服。
如果主管自己承諾不兌現，卻要求員工忠誠，員工不服。

公司文化是從上往下流動的。老闆與主管的行為，才是員工真正學習的規矩。你牆上寫誠信，主管卻說謊，員工學到的是說謊；你牆上寫尊重，主管卻羞辱人，員工學到的是羞辱；你牆上寫紀律，主管卻特權，員工學到的是特權。所以處理白目員工前，老闆也要問：公司是否有雙重標準？雙重標準是文化殺手。普通員工犯錯被罵，親信犯錯沒事；新人犯錯被處罰，老鳥犯錯被包容；基層犯錯被記過，高層犯錯被解釋成壓力大。這種公司最後一定會出現更多白目員工，因為大家都知道規矩不是規矩，而是看你跟誰比較熟。

老闆要建立「可教化」與「不可留用」的分界線

老闆要有包容心，但不能無限包容。管理最難的地方，就是知道什麼時候該教，什麼時候該停損。但是對於已經有犯罪或是重大危害到公司的時候，就必須要立即處理。儘早裁撤維持團隊紀律與和諧。而通常可教化的人，會有幾個以下的特徵。

他被提醒後會聽。
他雖然不舒服，但願意改。
他會承認錯誤。
他會問下一次怎麼做比較好。
他不會把每次提醒都當攻擊。
他改善後能維持一段時間。

而不可留用的人，也有幾個特徵

他永遠覺得自己沒錯。
他每次都把責任推給別人。
他私下煽動同事對抗公司。
他反覆違規，且越來越挑釁。
他利用公司寬容測試底線。
他傷害客戶、同事、安全、信用或公司機密。
他讓優秀員工開始離職。

當一個人已經從「白目」變成「破壞者」，老闆就不能再猶豫。因為你留下他，就是用整個團隊替他付代價。在小編公司教育訓練的課程裡，就有提到不少次。還記得陳雲欣嗎？陳雲欣藉著職務之便，她私自拷貝了公司重要文件到隨身碟，其中包含進出口報價單、交易條款、客戶採購紀錄與議價策略等核心商業資料，還有公司承租的相關合約與設備採購金額等。幾天後，公司合作夥伴反映，競爭對手突然向其出示了極為相似的報價與產品資料，甚至連關鍵談判策略都被對方掌握。這令公司高層震驚不已——顯然商業機密遭到了外洩。同時，客服部門開始接獲客戶投訴，指稱接到陌生公司的行銷來電，內容精確掌握了他們與本公司的交易記錄和聯絡內容。顯然，客戶資訊也被洩露給外界。

更棘手的是，公司品牌聲譽也陷入危機。陳雲欣在社群網路和業界論壇上出現了多篇匿名貼文，散布關於本公司的不實言論：例如指控公司進口商品有重大瑕疵、出貨違約、對外商付款條件苛刻等，甚至誇大管理層的不當行為。這些貼文在短時間內廣泛流傳，導致公司商譽受損、客戶紛紛來電求證。經內部調查與網路比對，IT部門發現這些匿名帳號的IP地址與陳雲欣的工作電腦曾使用的網路相吻合。

隨著種種跡象指向陳雲欣，公司高層組成調查小組進行面談。面對主管質詢，陳雲欣一開始矢口否認，聲稱自己遭人誣陷。然而，在人資主管出示的證據前——包括她深夜拷貝資料的監控影像、非工作時間連線內網的記錄，以及與競爭對手聯絡的電子郵件往來——陳雲欣語塞了。公司隨即依程序將她停職，並報警處理，並透過司法途徑追究相關責任。讓我們來看看最近知名的科技大廠的職員內鬼洩漏公司機密案，即使你的公司文化與制度都做得很好，已經是世界級別的。但是仍有些人，就是無法符合你公司的文化與遵守公司制度。老闆這時你該怎麼辦呢？這樣的情況其實每天都在不同的中小企業裡上演。

處理白目員工的法律風險，老闆最應該要擔心的是「有理卻輸在程序」

台灣很多老闆在勞資爭議中吃虧，不一定是因為完全沒道理，而是因為程序不完整。最常犯的就是以下的情況，比如

沒有明確工作規則。
沒有公告。
沒有員工簽收。
沒有提醒紀錄。
沒有改善期限。
沒有約談紀錄。
沒有證據證明情節重大。
懲戒比例過重。
解僱理由前後不一致。
主管用情緒性語言留下不利紀錄。

這些都會讓公司陷入風險。勞動部關於資遣與解僱類型的說明列出，勞基法第11條屬雇主須預告並給付資遣費的終止情形，例如業務緊縮、業務性質變更且無適當工作可安置、勞工對所擔任工作確不能勝任等；第12條則屬雇主無須預告與給付資遣費的終止情形，但要符合相應法定要件。這代表老闆要分清楚，員工不適任、態度差、違反規定、情節重大，法律效果可能不同。不是每一種不滿都能直接開除；不是每一種違規都能立即終止；不是每一種白目都構成情節重大。處理前最好諮詢勞務顧問或律師，尤其涉及解僱、資遣、懲戒、調職時更應謹慎。但也不要因此變成不敢管理。合法管理不是不能處理員工，而是用正確方式處理員工。

白目員工會出現，常常代表公司前端招募就沒有篩選文化適配

很多白目員工不是入職後才突然變白目，而是在面試時就有跡象，只是公司急著補人，沒有看清楚。

面試時如果一個人頻繁貶低前公司、前主管、前同事，可能要小心。
面試時如果一個人對基本規矩表現出不屑，可能要小心。
面試時如果一個人只問權利，不問責任，可能要小心。
面試時如果一個人講話不尊重面試官或行政人員，可能要小心。
面試時如果一個人對過往錯誤沒有任何反省，可能要小心。
面試時如果一個人總把失敗歸咎別人，可能要小心。

中小企業最容易因為缺人而降低標準。可是請錯一個人，比請不到人更危險。請不到人只是暫時辛苦，請錯人可能會拖垮整個團隊。所以，招募時就要把文化講清楚。不要只介紹薪水福利，也要講公司不能接受什麼。比如以下常見的提醒

我們重視準時與回報。
我們重視客戶承諾。
我們不接受職場霸凌。
我們不接受資訊不透明。
我們不接受推卸責任。
我們不接受安全規範被輕忽。
我們不接受破壞團隊合作的人。

面試不是只看能力，也是看價值觀。能力可以培訓，價值觀錯配很難救。

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真正高明的老闆，不是把白目員工罵走，而是讓公司不容易養出白目員工

處理個案只是治標，建立制度才是治本。

公司要少出現白目員工，必須從五個地方著手。

第一，規矩清楚。
員工知道什麼可做、什麼不可做、違反會怎樣。模糊就會生亂。

第二，主管一致。
不同主管不能各管各的。有的很嚴，有的完全放任，員工就會鑽漏洞。

第三，獎懲公平。
不能只處罰小員工，不處理大咖；不能只要求基層，放任高層。

第四，溝通正常。
員工有意見要有管道反映，不然不滿會變成陰陽怪氣、消極抵抗或公開挑釁。但是這個非常困難，因為一開始中小企業的資源並沒有那麼多，所以不需要有一個單位負責直接與董事會等高階主管處理與彙報。

第五，老闆帶頭。
老闆自己守規矩，公司才有資格要求員工守規矩。老闆若自己破壞文化，任何制度都會失效。

給老闆的實務處理話術：冷靜、具體、不可羞辱

小編建議遇到白目員工時，老闆可以這樣說

「這裡先不討論你個人的感受，我們先回到公司規定。這項規定已經公告，所有人都要遵守。」

「你可以對規定有意見，但在規定修改以前，你仍然必須遵守。」

「剛才你的回應方式已經影響現場秩序。等一下我會安排正式約談，請你說明你的想法，但現在請先停止這個行為。」

「這不是第一次發生。前面已經提醒過幾次，今天我們會做正式紀錄，並給你一個改善期限。」

「公司願意給你改善機會，但如果同樣情況再次發生，公司會依工作規則與相關法律程序處理。」

這些話術的重點是：不罵人格，只談行為；不情緒化，只談規定；不威脅，只告知後果；不羞辱，但也不退讓。

老闆真正要管的不是一個白目員工，而是公司文化的底線

每家公司都可能遇到白目型員工。這不是最可怕的事。最可怕的是，公司遇到白目員工後，老闆選擇裝沒看見。

裝沒看見，是對守規矩員工的不公平。
裝沒看見，是對主管威信的削弱。
裝沒看見，是對公司文化的背叛。
裝沒看見，是讓小問題變成大問題。
裝沒看見，是讓人才心寒、讓爛人得寸進尺。

但處理白目員工，也不是叫老闆情緒化開罵，更不是隨便開除。真正高明的管理，是把公司文化變成可理解、可執行、可紀錄、可改善、可處置的制度。

老闆要有三種能力。

第一，有教人的耐心。對不懂的人，要教；對不會的人，要訓練。

第二，有立規矩的清楚。規矩要事前說明，不能事後補刀。

第三，有處置人的勇氣。對明知故犯、反覆踩線、破壞文化的人，不能無限包容。

公司文化不是大家和和氣氣就好。真正健康的文化，是好人願意留下，壞行為不能得逞；認真做事的人被保護，破壞秩序的人被處理；主管不靠情緒管理，而靠制度管理；老闆不靠威權立威，而靠公平立信。白目員工會考驗老闆的修養，也會考驗公司的制度。你處理得好，公司會更有秩序；你處理不好，公司會慢慢變成大家都不想守規矩的地方。

老闆要記住：
你今天容忍一個人破壞規矩，明天就會有更多人懷疑規矩。
你今天保護一個守規矩的人，明天就會有更多人願意相信公司。
你今天用制度處理問題，明天公司就少一分人治風險。
你今天敢為文化設底線，明天公司才有資格談長久經營。

真正的管理，不是把每個員工都變成聽話的人，而是讓每個人都知道：在這家公司，能力很重要，態度也很重要；績效很重要，品格也很重要；自由很重要，規矩也很重要；公司可以包容成長中的錯誤，但不能縱容明知故犯的破壞。這才是老闆面對白目型員工，最該學會的一門課。

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